文/趙燕圖/李江林
電子商務(wù)的繁榮深刻改變著我國(guó)的商業(yè)生態(tài)，傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)濟(jì)該如何面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境帶來(lái)的“新常態(tài)”？1月17日，“新常態(tài)、新商業(yè)”論壇暨太平洋恒業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略研討會(huì)在寧海召開，來(lái)自全國(guó)各地的專家齊聚一堂，積極探尋新常態(tài)下的商業(yè)轉(zhuǎn)型突圍之路。
太平洋三次轉(zhuǎn)型：實(shí)體商業(yè)突圍之路
寧海縣商業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)、寧波太平洋恒業(yè)控股有限公司董事長(zhǎng)胡敏杰
一、第一次轉(zhuǎn)型：由傳統(tǒng)百貨業(yè)向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型，解決了企業(yè)生存問(wèn)題
自2012年以來(lái)，由于城市商業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)容，電商、移動(dòng)客戶端的沖擊，消費(fèi)碎片化與經(jīng)營(yíng)模式、平臺(tái)多元化的矛盾不斷升級(jí)，百貨業(yè)發(fā)展面臨巨大危機(jī)。太平洋走出了轉(zhuǎn)型的第一步，即由傳統(tǒng)百貨業(yè)向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型。盡管這一轉(zhuǎn)型仍受到物業(yè)水平、人員結(jié)構(gòu)等條件的限制，卻成功抑制了百貨集團(tuán)的業(yè)績(jī)整體下滑，解決了企業(yè)生存問(wèn)題。特別是我們第一代小型購(gòu)物中心模型的代表——天臺(tái)店，開業(yè)首年即實(shí)現(xiàn)了盈利，打破了百貨業(yè)鼎盛時(shí)期3年后才盈利、8年后才收回成本的基本慣例，可以說(shuō)創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的“神話”。
二、第二次轉(zhuǎn)型：由自主經(jīng)營(yíng)向管理輸出轉(zhuǎn)型，解決了企業(yè)發(fā)展空間問(wèn)題
我們認(rèn)為太平洋在三四線城市管理輸出具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2014年，剛完成第一次轉(zhuǎn)型的太平洋，果斷地推進(jìn)了從自主經(jīng)營(yíng)向管理輸出的第二次轉(zhuǎn)型，拓展太平洋發(fā)展機(jī)會(huì)與空間。我們確定了發(fā)展思路是：以長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向，以項(xiàng)目效益最大化為結(jié)果，實(shí)現(xiàn)管理店與直營(yíng)店并重，打造管理輸出的知名品牌。
三、第三次轉(zhuǎn)型：打造現(xiàn)代商業(yè)循環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，致力于解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題
盡管太平洋的第二次轉(zhuǎn)型大大拓展了公司的發(fā)展空間，但我們還是認(rèn)識(shí)到在未來(lái)的三到五年內(nèi)，將面臨新一輪的倒閉潮。什么樣的城市綜合體能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并得到發(fā)展呢？太平洋找到了自己的答案,明確了自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施了第三次轉(zhuǎn)型：向打造現(xiàn)代商業(yè)循環(huán)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)發(fā)，實(shí)現(xiàn)太平洋可持續(xù)健康發(fā)展。
太平洋第三次轉(zhuǎn)型成功，將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品管理的模塊化、業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化、公司管理的扁平化，塑造開一家旺一家的太平洋管理輸出店形象；太平洋第三次轉(zhuǎn)型成功，將實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源、品牌資源的主動(dòng)對(duì)接；太平洋第三次轉(zhuǎn)型成功，將實(shí)現(xiàn)管理輸出項(xiàng)目達(dá)到100家以上、年平均主營(yíng)收入超過(guò)2個(gè)億的十年戰(zhàn)略目標(biāo)。
